Tres reacciones al precio de los clientes después de recibir una cotización de 250,000 dólares

En la mayoría de las empresas que adquieren servicios y soluciones de proveedores industriales, existen «niveles de aprobación» dentro de la organización.  Por ejemplo, en muchas empresas, los directores suelen estar autorizados a aprobar las partidas presupuestarias que cuestan 50.000 dólares o menos, mientras que los directores financieros suelen estar obligados a aprobar todas las partidas que cuestan 100.000 dólares o más.  Por supuesto, las cantidades que pueden aprobar los distintos cargos varían según el sector.

Cuando un vendedor presenta un presupuesto de 100.000 dólares o más, el cliente puede tener una de estas tres reacciones.  La forma en que el vendedor anticipe y plantee estas reacciones anticipándose a lo que pueda suceder, tendrá un fuerte efecto en el resultado del cierre de la venta.

Estas son las tres posibles reacciones al precio de los clientes:

1. Comparación con los costos internos existentes. Una reacción típica de un cliente potencial puede ser comparar inmediatamente el presupuesto con los costos operativos existentes. Por ejemplo, si el cliente sabe que está gastando 500.000 dólares o más al año en una solución interna sustitutiva a lo que realmente necesita, el presupuesto de 100.000 dólares puede parecerle bastante atractivo.
2. Comparación con las expectativas preconcebidas de los precios de mercado. Otra de las reacciones al precio de los clientes puede ser comparar este presupuesto con otros ya obtenidos o con estimaciones realizadas a partir de investigaciones, RFIs o, por ejemplo, con otras empresas similares. La comparación puede hacer que un cliente piense que la cotización es «mucho más» o «mucho menos» de lo esperado. Un presupuesto alejado de las expectativas puede hacer que el cliente elimine o descarte la solución, incluso si ésta, y el valor propuestos, encajan bien con la cultura financiera de la empresa. El cliente puede desestimar la solución en este punto y es ahora cuando debes estar preparado para manejar la objeción al precio en la venta consultiva.
3. Comparación con el presupuesto disponible. Otra reacción que puede surgir es la decepción o la satisfacción, dependiendo de si la cotización es mayor o menor de lo que permitiría un presupuesto establecido. Un comprador puede pensar: «Me gusta mucho esta máquina de 100.000 dólares, pero sólo tengo 50.000 dólares disponibles de presupuesto». Tal vez el producto o servicio podría adquirirse utilizando un presupuesto mayor, pero eso requerirá que el cliente tenga que obtener una mayor aceptación y aprobaciones internas, obligando a tomar decisiones sobre compensaciones adicionales o costos de oportunidad. En este caso el vendedor debe justificar la venta.

Además, en todos estos casos, lo que el cliente decida debe obtener la aprobación interna de su empresa y deberá pensar cómo presentarla a la dirección.

Si el cliente no tenía previsto adquirir este tipo de solución durante el ciclo presupuestario anterior, es posible que el presupuesto sea insuficiente (o nulo) para decantarse por tu solución.  En este caso, el cliente tendrá que considerar varios puntos de vista:

1. Aplazar la compra a un ejercicio presupuestario posterior.
2. Negociar el precio a la baja.
3. Buscar presupuesto en otros departamentos minuciosamente de forma que se puedan combinar varias cotizaciones más modestas para permitir la compra de mayor valor.
4. Solicitar presupuesto al Director Financiero o a un Director General para una compra de más valor que no estaba planificada.

Para los enfoques (c ) y (d), el cliente potencial puede empezar a pensar en cómo convencer a otros departamentos o al Director Financiero para que acepten.

Todas estas reacciones al precio de los clientes son normales. Para ayudarle durante estas formas de actuar, el vendedor debe ser firme con una propuesta de valor sólida que consiga lo siguiente:

1. Hazle ver los costos actuales que tiene (por ejemplo, 500.000 dólares al año en soluciones de terceros, y el tiempo que invierte su equipo en el mantenimiento, licencias, repuestos, entrenamientos, etc.
2. Presenta el valor de tu nueva solución centrando el mensaje en la situación real del cliente (por ejemplo, ahora solo se necesitan 50.000 dólares en costos de mantenimiento, frente a los 100.000 dólares necesarios en soluciones de terceros), a un precio de solución de 100.000 dólares.
3. Demuestra que tu solución tiene un valor en resultados y beneficios mucho mayor frente a otras alternativas. Demuestra lo que tu solución incrementa, lo que disminuye, lo que mejora o lo que es capaz de eliminar.

Con este enfoque, el vendedor está bien preparado para evitar centrarse en negociaciones posteriores o ceder ante las posibles reacciones al precio de los clientes.  En su lugar, el vendedor podría incluso comprometerse con la directiva para mostrarles un ejemplo de caso de éxito basado en el valor.

Una historia de éxito obtenida con otras empresas con las que hayas trabajado en el pasado, bien argumentada, con una historia de ROI añadida, ayuda a garantizar que no haya un rechazo o descalificación inmediatos y contribuye a que el cliente piense que, cualquier tipo de esfuerzo que haga para hacerse con tu solución, merecerá la pena.

Es normal que el cliente dude y cuestione el valor de tu solución pero debes saber cómo superar las objeciones al precio en la venta. Es importante hablar de valor cuando hablan de precio.

En resumen, lo ideal es presentar el valor y el retorno de la inversión antes o junto con el presupuesto. Sin ello, las tasas de cierre serán menores, los ciclos de ventas se alargarán o las negociaciones posteriores se centrarán principalmente en el precio.

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