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Enrique Vidal
Concurrentemente con los cambios en el proceso de compra, en los últimos años, muchas empresas han tomado decisiones afirmativas para establecer relaciones más estrechas con menos proveedores y solo permitir que los «mejores» compitan por su negocio.
Estas acciones van directamente en contra del modus operandi tradicional de invitar a licitar a un gran número de posibles proveedores y luego seleccionar un número limitado basado en criterios como el precio, las funcionalidades técnicas y la entrega.
Varios factores han llevado a estas reducciones: el movimiento de calidad y el deseo de las empresas de tener un control más estricto sobre sus insumos de materia prima; el deseo de reducir los costos de insumos, incluidos los costos de adquisiciones; la creciente complejidad de muchas compras que involucran múltiples tecnologías y servicios personalizados, y los requisitos para aumentar la eficacia de adquisiciones.
EJEMPLO: A mediados de la década de 1990, Patrick Grace, presidente de Grace Logistics, afirmó que las compras de alto volumen para suministros de mantenimiento, reparación y operación (MRO) podrían reducir los gastos en un 10% a un 25%. Para el año 2000, muchas empresas estaban reduciendo este tipo de costos de insumos comprando directamente a través de Internet.
Además, la adopción de sistemas de inventario Kanban y just-in-time, la preocupación por reducir el capital de trabajo, la reingeniería de procesos empresariales y un enfoque general en mejorar la eficiencia y efectividad en el proceso de conversión de recursos a través de la gestión de la cadena de suministro han contribuido a esta tendencia de las empresas por tratar con un mínimo número de proveedores. Finalmente, un movimiento de simplificación organizativa que involucra estrechar los alcances de misión y externalizar ha llevado a muchas empresas a buscar relaciones más estrechas con los proveedores en cuestiones como el desarrollo de productos.
Por ejemplo, Xerox redujo su base de proveedores en un 90%, pasando de 5,000 en 1980 a 300 en 1985; en Volkswagen a mediados de la década de 1990, José Ignacio López redujo el número de proveedores de 2,000 a 200 (algunos proveedores originales se convirtieron en subcontratistas), reduciendo la factura de compras en 1.7 mil millones de marcos alemanes (4%)
Otro ejemplo que puede interesar: a finales de 1996 y principios de 1997, American, Continental y Delta Airlines se comprometieron cada una a acuerdos exclusivos de compra de veinte años con Boeing. A cambio de la promesa de un negocio constante, Boeing aceptó precios atractivos y flexibilidad en las entregas; se esperaba que las aerolíneas se beneficiaran de ahorros significativos relacionados con el entrenamiento y el inventario de repuestos. Sin embargo, estos acuerdos tuvieron graves implicaciones políticas; en julio de 1997, Boeing acordó rescindir y abandonar el uso de contratos exclusivos con importantes aerolíneas estadounidenses en un esfuerzo exitoso para obtener la aprobación de la Comisión Europea para su fusión con McDonnell Douglas.
Este tipo de reducción de proveedores no solo está ocurriendo en las industrias manufactureras. En el negocio de agencias de publicidad, por ejemplo, a mediados de la década de 1990, tanto IBM como Reckitt and Coleman (una empresa británica de bienes de consumo) redujeron su número de agencias de más de treinta a una; Kellogg emplea solo cinco agencias en todo el mundo y Nestlé, dos.
Esta confluencia de presiones discutidas anteriormente puede ser especialmente severa para las empresas nacionales que compiten con corporaciones globales.
EJEMPLO: Promon Ltd. es una empresa brasileña que suministra equipos de conmutación de telecomunicaciones y servicios para toda la integración de sistemas relacionados. En la lucha por obtener negocios, Promon descubrió que los proveedores internacionales estaban mejor posicionados para ofrecer créditos a sus clientes, lo que dificultaba aún más la competitividad de las empresas nacionales. Esta situación llevó a Promon a reevaluar su enfoque en la administración de proveedores para poder mejorar su posición en el mercado y mantener su competitividad.
A comienzos de la década de 1990, Telesp (Brasil), el cliente más importante de Promon, fue privatizada y adquirida por la empresa española Telefónica España; Telefónica reemplazó a toda la alta dirección de Telesp. Promon compitió con proveedores globales como Ericsson, Siemens, NEC y Alcatel; Ericsson y Alcatel tenían un estatus de proveedores preferidos en Telefónica España. ¡Telesp estaba ansiosa por reducir su base de proveedores! En relación con esto, muchas empresas informan una concentración de ventas con menos clientes.
Existen presiones significativas que impactan el sistema tradicional de gestión de la fuerza de ventas y los Key Account Managers. La intensidad competitiva está aumentando, las tendencias macroeconómicas están reduciendo el número de clientes disponibles y el costo del esfuerzo de la fuerza de ventas está llevando a las empresas a cuestionar sus formas tradicionales de tratar con clientes más pequeños. Además, se siente una considerable presión por parte de los clientes para quienes «Las Compras y Adquisiciones» se está convirtiendo en un tema cada vez más importante; están reduciendo de manera afirmativa sus bases de proveedores y cambiando notablemente la forma en que llevan a cabo sus actividades de adquisición.
Durante el último cuarto de siglo, se pueden identificar varios temas importantes entre la miríada de acciones que las empresas han tomado para hacer frente a estas presiones y mejorar sus posiciones competitivas. En primer lugar, a principios de la década de 1980, el movimiento de calidad llevó a una mejora generalizada de la calidad en los productos y procesos de las empresas. En segundo lugar, mediante la reducción de personal, la reingeniería y otras estrategias, las empresas intentaron reducir costos en sus organizaciones. En tercer lugar, enfocándose no solo en los costos sino también en el capital empleado, la gerencia reconceptualizó el alcance de la empresa y su relación con la cadena de suministro, y comenzó a externalizar actividades que tradicionalmente se realizaban internamente.
En su mayor parte, estas «acciones de elección» han mejorado el funcionamiento de la empresa en sus entornos cada vez más cambiantes, complejos y turbulentos, pero cada vez más el proceso de hacer ventas está tomando protagonismo. Las empresas proveedoras están adoptando diferentes enfoques para abordar estos desafíos y mejorar la administración de sus relaciones con los clientes clave. La gestión efectiva de cuentas clave se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones, reconociendo que la retención y expansión de clientes clave es esencial para el éxito empresarial en un entorno altamente competitivo.
El impacto de las presiones a las que están sometidos los KAMs ha llevado a muchas empresas proveedoras a reevaluar sus esfuerzos de comunicación no personal e interpersonal, en particular sus sistemas de gestión de cuentas clave. La alta dirección en muchas empresas ahora se da cuenta de que, en la base de clientes, no todos los clientes son iguales: algunos clientes son más valiosos que otros. Como resultado, el sistema tradicional de fuerza de ventas se está fragmentando y abriendo paso a un nuevo sistema emergente de ventas y gestión de clientes.
Estrategias para una Colaboración Exitosa con el Departamento de Compras
En un entorno empresarial altamente competitivo y en constante evolución, la colaboración efectiva con el departamento de compras se ha convertido en un componente crucial para lograr el éxito organizacional. La capacidad de establecer relaciones sólidas y colaborativas con el departamento de compras no solo influye en la eficiencia de la cadena de suministro, sino que también puede marcar la diferencia en la satisfacción del cliente, la innovación y la rentabilidad. En esta parte, exploraremos en detalle algunas estrategias clave para establecer una colaboración exitosa con el departamento de compras y alcanzar objetivos comerciales comunes.
Comunicación Transparente y Abierta
La base de una colaboración efectiva radica en la comunicación. Establecer canales de comunicación abiertos y transparentes con el departamento de compras es esencial para compartir información relevante, necesidades y desafíos. Esto implica la disposición de escuchar sus perspectivas y opiniones, así como expresar tus propias ideas y soluciones. Las reuniones regulares, tanto formales como informales, pueden facilitar el intercambio constante de información y ayudar a mantener a ambas partes en sintonía.
Entender las Necesidades y Prioridades del Departamento de Compras
Una estrategia fundamental es invertir tiempo en comprender las necesidades y prioridades del departamento de compras. Esto implica investigar su enfoque en cuanto a proveedores, plazos, costos y calidad. Al comprender sus objetivos, podrás alinear tus productos o servicios de manera más efectiva para ofrecer soluciones que satisfagan sus requerimientos.
Colaboración desde las Etapas Iniciales
Involucrar al departamento de compras desde las etapas iniciales del desarrollo de productos o servicios puede tener un impacto significativo en la colaboración. Al trabajar juntos desde el principio, es posible integrar sus aportaciones y asegurarse de que las especificaciones y requisitos se alineen con sus necesidades. Esto no solo aumenta la probabilidad de éxito en la implementación, sino que también crea un sentido de propiedad compartida.
Establecer Objetivos y KPIs Comunes
La alineación de objetivos es esencial para una colaboración fructífera. Establecer objetivos y métricas clave de rendimiento (KPIs) compartidos entre tu empresa y el departamento de compras crea un sentido de dirección común. Estos KPIs pueden estar relacionados con la calidad del producto, los plazos de entrega, la eficiencia de costos y otros aspectos críticos de la colaboración.
Resolución Colaborativa de Problemas
Los desafíos pueden surgir en cualquier colaboración. En lugar de asignar la responsabilidad de los problemas, abordarlos de manera colaborativa puede fortalecer la relación. La resolución conjunta de problemas muestra un compromiso mutuo con el éxito y puede llevar a soluciones innovadoras que beneficien a ambas partes.
Flexibilidad y Adaptabilidad
Las dinámicas empresariales cambian constantemente. Ser flexible y adaptable en la colaboración con el departamento de compras es esencial para mantener la relevancia y el valor. Estar dispuesto a ajustar plazos, modificar enfoques y encontrar soluciones alternativas demuestra tu compromiso con la relación a largo plazo.
Tácticas del Key Account Manager para mejorar las relaciones con Compras en tiempos de reducción de proveedores
En un escenario en el que el departamento de compras busca trabajar con un número reducido de proveedores, el papel del Key Account Manager (KAM) se vuelve fundamental para mantener y mejorar las relaciones comerciales. A pesar de la tendencia hacia una base de proveedores más reducida, un KAM puede aplicar estrategias específicas para demostrar el valor único que su empresa aporta y garantizar una colaboración duradera y mutuamente beneficiosa. Aquí te presento algunas estrategias para optimizar estas relaciones:
Comprender las Necesidades y Prioridades del Departamento de Compras
El primer paso es obtener una comprensión profunda de las necesidades y prioridades del departamento de compras. Esto implica investigar su estrategia, desafíos y objetivos a corto y largo plazo. Al entender lo que valoran y necesitan, puedes adaptar tus soluciones para alinearte con sus metas.
Proporcionar Propuestas de Valor Claras y Específicas
Demuestra de manera clara y específica cómo tu empresa agrega valor. Destaca los beneficios tangibles que ofrecen tus productos o servicios, como la calidad superior, la innovación, la eficiencia en costos o la contribución a su estrategia de reducción de proveedores.
Personalización de Soluciones
Adapta tus soluciones para que se ajusten a las necesidades exactas del departamento de compras. Puedes presentar opciones flexibles que se integren a la perfección en sus operaciones y objetivos. La personalización muestra tu compromiso con su éxito y diferenciará a tu empresa de los competidores.
Enfoque en la Eficiencia y el Ahorro
En un entorno donde la reducción de proveedores está en juego, enfócate en cómo tus soluciones pueden generar ahorros y eficiencias significativas en su proceso de adquisición. Presenta datos concretos que respalden tus afirmaciones y demuestren el impacto positivo en sus operaciones.
Colaboración Estratégica
Propón una colaboración estratégica que vaya más allá de la transacción comercial. Busca oportunidades para trabajar juntos en iniciativas conjuntas, como el desarrollo de productos, la optimización de procesos o la resolución de problemas. Esto fortalecerá la relación y mostrará tu compromiso a largo plazo.
Ser un Asesor Confiable
Conviértete en un asesor confiable para el departamento de compras. Proporciona información relevante sobre tendencias del mercado, mejores prácticas y oportunidades de mejora en su cadena de suministro. Esto fortalecerá tu posición como socio estratégico.
Demostrar Innovación Continua
Muestra cómo tu empresa está en constante evolución y mejora. Presenta innovaciones y avances que puedan beneficiar directamente al departamento de compras. La capacidad de adaptarse y progresar en conjunto puede ser atractiva en un entorno competitivo.
Medición de Resultados
Muestra resultados tangibles y cuantificables de tu colaboración. Si puedes demostrar cómo tu empresa ha contribuido a los objetivos de reducción de proveedores y a otros indicadores clave, esto reforzará la percepción de tu valor.
En última instancia, el éxito del Key Account Manager en un entorno de reducción de proveedores depende de su capacidad para comprender, adaptarse y demostrar un valor diferenciado. Al implementar estas estrategias, un KAM puede contribuir significativamente a mantener y fortalecer las relaciones comerciales con el departamento de compras.
