Estrategía de cuentas clave y su impacto en los resultados de la empresa

Nuestra definición básica de una cuenta clave es: cualquier compañía u organización empresarial que es de importancia estratégica para tu empresa.

Utilizando esta definición, la pérdida de los ingresos actuales de una cuenta clave o la incapacidad para asegurar ingresos potenciales futuros tiene un efecto significativo en tu empresa. Como resultado, la cuenta clave merece esfuerzos excepcionales por parte de la empresa proveedora en un intento de crear dependencias críticas, esfuerzos mucho mayores que para otras cuentas importantes (pero no clave).

En esta sección, abordamos tres temas relacionados con las estrategias de cuentas clave:

• La gestión de cuentas clave en diferentes niveles de la organización empresarial
• Los tipos de relaciones comerciales con cuentas clave.
• El grado de cercanía en las relaciones entre la cuenta clave y la empresa proveedora.

 

Estrategias de cuentas clave en diferentes niveles dentro de la empresa

En una empresa, las cuentas clave son aquellas que tienen un valor estratégico especial debido a su importancia en términos de ingresos, relaciones comerciales o potencial de crecimiento. Las estrategias con cuentas clave se pueden desarrollarse en varios niveles:

1. Nivel de Negocio (División): Algunas cuentas clave pueden ser estratégicas a nivel de una división o unidad de negocio específica dentro de la empresa. Esto significa que una división puede tener sus propias cuentas clave que son cruciales para su éxito.
2. Nivel Corporativo: A nivel corporativo, la empresa puede tener cuentas clave que son importantes para el funcionamiento general de la organización. Estas cuentas pueden tener un alcance más amplio y afectar a varias divisiones o unidades de negocio.
3. Nivel Global: Para empresas con presencia global, algunas cuentas son de importancia estratégica a nivel mundial. Estas cuentas globales pueden ser corporaciones multinacionales con las que la empresa busca establecer relaciones sólidas y estratégicas.
4. Nivel de Región Internacional: En regiones específicas, como la Unión Europea, pueden existir cuentas clave que son fundamentales para el crecimiento y la expansión en esa área geográfica.
5. Nivel Nacional o Regional: Finalmente, algunas cuentas pueden ser estratégicas a nivel de países individuales o incluso dentro de regiones específicas de un país. Estas cuentas son fundamentales para el éxito en mercados locales.

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Ejemplos: Se proporcionan ejemplos para ilustrar cómo estas estrategias de cuentas clave pueden aplicarse en la práctica:

• Ejemplo 1 (3M): 3M, una empresa diversificada con múltiples unidades de negocio, puede tener una relación de cuenta clave con una gran corporación como General Electric. Además, 3M puede tener un programa de cuentas corporativas diseñado para buscar oportunidades de negocio en todas sus unidades de negocio dentro de esa cuenta.
• Ejemplo 2 (Citibank): Citibank utilizó una estrategia de cuentas clave basada en el tamaño y alcance de las cuentas. Identificaron cuentas clave globales que eran responsabilidad de un grupo específico y cuentas más grandes en los Estados Unidos que tenían acceso a mercados de capitales.

 

Clientes Directos e Indirectos

Los clientes directos son aquellos que compran directamente productos o servicios de la empresa y son cruciales para los ingresos. Por otro lado, los clientes indirectos son aquellos en el canal de distribución y toma de decisiones cuyas acciones pueden afectar las compras de la empresa. Reconocer la importancia de ambos tipos de clientes es esencial para una estrategia de cuentas clave efectiva.

Clientes Directos

Los clientes directos son aquellos individuos, empresas u organizaciones que adquieren directamente los productos o servicios que ofrece una empresa. Estos clientes son los que tienen un impacto inmediato y medible en los ingresos y las operaciones de la empresa. A continuación, se detallan algunas características clave de los clientes directos:

• Relación Comercial Directa: Los clientes directos mantienen una relación comercial uno a uno con la empresa. Ellos compran directamente los productos o servicios y, a cambio, la empresa recibe ingresos.
• Fuente Principal de Ingresos: Para muchas empresas, los clientes directos representan la fuente principal de ingresos. La satisfacción y retención de estos clientes suelen ser una prioridad importante.

Ejemplos:

• Fabricante de Maquinaria Industrial: Una empresa que fabrica maquinaria industrial, como equipos de producción o maquinaria de construcción, puede vender directamente a otras empresas que utilizan esta maquinaria en sus operaciones de fabricación o construcción.
• Proveedor de Sensores Industriales: Una empresa especializada en sensores industriales puede vender sus productos directamente a fábricas o plantas de producción que requieren estos sensores para el monitoreo y control de procesos.
• Impacto en la Estrategia en Tecnología Industrial: Los clientes directos en el sector de tecnología industrial pueden tener un impacto significativo en la estrategia de la empresa en los siguientes aspectos:
• Desarrollo de Productos: La retroalimentación y las necesidades de los clientes directos pueden influir en el desarrollo de nuevos productos o mejoras en los productos existentes. Por ejemplo, un fabricante de maquinaria industrial puede ajustar sus diseños para cumplir con las especificaciones precisas requeridas por sus clientes.
• Precios Competitivos: La competencia en el sector de tecnología industrial es feroz. Los clientes directos pueden influir en la estrategia de precios, ya que sus decisiones de compra pueden verse afectadas por el costo y el valor de los productos o servicios ofrecidos.
• Marketing Especializado: Las empresas de tecnología industrial a menudo realizan campañas de marketing dirigidas a clientes específicos. Comprender las necesidades y preferencias de los clientes directos es esencial para crear mensajes efectivos y llegar al público adecuado.

Clientes Indirectos

Los clientes indirectos, por otro lado, no son los compradores finales de los productos o servicios de la empresa, pero aún así, desempeñan un papel significativo en el éxito del negocio. Aquí están algunas características clave de los clientes indirectos:

• Canal de Distribución: Los clientes indirectos se encuentran en el canal de distribución de la empresa y pueden incluir distribuidores, mayoristas, minoristas, intermediarios u otros socios comerciales. No compran para su propio uso, sino para revender o distribuir los productos de la empresa.
• Impacto en las Ventas: Los clientes indirectos influyen en las ventas y la visibilidad de los productos o servicios de la empresa en el mercado. Su capacidad para comercializar y promover eficazmente los productos es crucial.

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Por lo tanto, un cliente clave también puede incluir a una empresa más abajo en el canal de fabricación y distribución. Por ejemplo, para los fabricantes de chips de plástico que venden a moldeadores, las principales compañías automotrices y fabricantes de electrodomésticos pueden representar importantes cuentas clave.

Sin embargo, surgen problemas complicados si un cliente clave de este tipo solicita a la empresa proveedora recomendaciones sobre varios proveedores potenciales de su conjunto de clientes directos. Más seriamente, este tipo de cliente clave puede solicitar una relación directa proveedor-cliente con la empresa, pasando por alto a los actuales clientes directos de la empresa.

• «Proveedores de Productos Complementarios». Las ventas de muchos productos están estrechamente vinculadas a las ventas de productos complementarios, por ejemplo, cámaras y películas, o impresoras y cartuchos de tinta. Estos proveedores de productos complementarios pueden ser también considerados como cuentas clave para la empresa proveedora, ya que su éxito y relación con el cliente directo también afectan las ventas del proveedor.
• «Otras Organizaciones con Relaciones Significativas con la Empresa». Además de los clientes directos e indirectos y los proveedores de productos complementarios, existen otras organizaciones que tienen una relación significativa con la empresa proveedora. Estas organizaciones pueden incluir empresas aliadas, socios estratégicos o incluso proveedores críticos que contribuyen de manera importante a la cadena de valor de la empresa.
• «Divisiones o Unidades de Negocio Internas». En algunas empresas grandes y diversificadas, las divisiones o unidades de negocio pueden ser consideradas como cuentas clave para otras unidades dentro de la misma empresa. Por ejemplo, una unidad de negocios que proporciona servicios de tecnología de la información a otras unidades puede ser tratada como una cuenta clave interna.

Las relaciones estratégicas con cuentas clave pueden abarcar diversos tipos de clientes directos e indirectos, proveedores de productos complementarios, organizaciones aliadas o estratégicas, así como divisiones o unidades de negocio internas dentro de la empresa proveedora. La gestión efectiva de estas diversas relaciones es esencial para el éxito de la estrategia de cuentas clave de la empresa.

Otras organizaciones con relaciones significativas con la empresa. Las organizaciones que pueden tener un gran impacto en el éxito o fracaso de la empresa incluyen muchos grupos que no son clientes, como los principales proveedores de productos, socios de empresas conjuntas, agencias de certificación como la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) para compañías farmacéuticas y de dispositivos médicos, accionistas y proveedores de recursos humanos.

Además, también se deben considerar para el estatus de cuenta clave a las entidades de terceros que desempeñan un papel importante en el proceso de compra, como diseñadores, integradores de sistemas en la industria de la informática o consultores.

Aunque los proveedores de productos complementarios y otras organizaciones con relaciones significativas con la empresa deben ser considerados para una forma de estatus de cuenta clave, en este libro nos enfocamos en aquellas cuentas clave que son clientes directos e indirectos (actuales y potenciales) para los productos y servicios de la empresa.

• Divisiones internas o unidades de negocios. Mientras que el enfoque de la gestión de cuentas clave se centra en organizaciones en el entorno externo de la empresa, los principios de la gestión de cuentas clave también son válidos para las relaciones intraorganizacionales. Por ejemplo, las organizaciones internas de servicios amenazadas con ser externalizadas pueden mejorar su desempeño adoptando una orientación al cliente que incluya un enfoque en las «cuentas clave».

EJEMPLO: El departamento interno de E-Tech de Chase Manhattan Bank es responsable de brindar servicios tecnológicos a las diversas líneas de negocios del banco. Para mejorar sus niveles de soporte, flexibilidad, capacidad de respuesta y calidad en la prestación de servicios, E-Tech adopta un enfoque centrado en sus «cuentas clave».

La respuesta de E-Tech a este desafío ha sido desarrollar un sistema de gestión de cuentas clave que incluye gerentes de cuentas clave responsables de clientes estratégicos dentro del banco.»

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Grado de Cercanía de las Relaciones de Cuentas Clave / Proveedor

Aunque aquellos clientes designados como cuentas clave son estratégicamente importantes para la empresa, la naturaleza de la relación entre el proveedor y la cuenta clave puede variar ampliamente en un continuo de «grado de cercanía de la relación» que va desde proveedor (comprador/vendedor de artículos de commodities) hasta asociación (la empresa proveedora realiza contribuciones significativas a la cuenta clave)

Proveedor

En el extremo izquierdo de la escala, la relación proveedor-firma clave es débil. Representa el tipo tradicional de relación adversaria entre comprador y vendedor. La necesidad del proveedor de reducir la incertidumbre impulsa la relación, pero tiende a centrarse estrechamente en productos y servicios estándar, y se preocupa principalmente por mejorar la comunicación tanto entre organizaciones como dentro de la empresa proveedora.

A pesar de su designación como cuenta clave, el comprador tiende a tener relaciones a distancia con una amplia base de proveedores, contratos a corto plazo con licitaciones frecuentes, elige proveedores principalmente en función del precio y es probable que cambie de proveedores por pequeñas reducciones de precios, mejores condiciones de entrega, etc. Las relaciones dominantes son entre ventas y compras; la información es limitada y la cooperación se limita a cuestiones operativas o transaccionales.

Proveedor de Calidad

En el centro de la escala se encuentra el proveedor de calidad. En este punto, la relación entre el proveedor y la cuenta clave se vuelve más sólida y centrada en agregar un valor superior. El proveedor se convierte en un proveedor preferido porque ofrece productos o servicios diferenciados y de alta calidad. El comprador se beneficia de la experiencia y el conocimiento del proveedor y busca relaciones más a largo plazo. La cooperación se extiende más allá de aspectos puramente transaccionales y se enfoca en mejoras conjuntas y solución de problemas.

Asociación

En el extremo derecho de la escala se encuentra la asociación. Aquí, la relación entre el proveedor y la cuenta clave se caracteriza por una profunda colaboración y una integración más estrecha de las operaciones comerciales. Ambas partes trabajan juntas para lograr objetivos comunes, comparten información estratégica, se comprometen en innovación conjunta y se apoyan mutuamente en tiempos difíciles. La asociación implica un alto grado de confianza y compromiso mutuo, y ambas partes invierten recursos significativos para fortalecer la relación a largo plazo.

La respuesta de E-Tech a este desafío ha sido desarrollar un sistema de gestión de cuentas clave que incluye gerentes de cuentas clave responsables de clientes estratégicos dentro del banco.»

Grado de Cercanía de las Relaciones de Cuentas Clave/Proveedor-Firma

Aunque aquellos clientes designados como cuentas clave son estratégicamente importantes para la empresa, la naturaleza de la relación entre el proveedor y la cuenta clave puede variar ampliamente en un continuo de «grado de cercanía de la relación» que va desde proveedor (comprador/vendedor de artículos de commodities) hasta asociación (la empresa proveedora realiza contribuciones significativas a la cuenta clave)

Flujo

En el extremo izquierdo de la escala, el flujo es restringido ya que se percibe un conocimiento compartido limitado entre el proveedor y la cuenta clave. Las operaciones se centran en las firmas individuales; los procesos de control de calidad son específicos de cada empresa, y las iniciativas de mejora de calidad son unilaterales.

Como resultado, la relación con la cuenta clave es probable que sea esporádica, ya que una firma proveedora puede ofrecer mejores condiciones y asegurar el negocio.

Este tipo de relación también puede ocurrir cuando la cuenta clave tiene ambivalencia respecto a tener relaciones cercanas con sus proveedores.

Esta ambivalencia limita claramente las actividades entre la empresa proveedora y la cuenta clave, pero no necesariamente invalida la selección de la cuenta clave. Independientemente del grado de cercanía en la relación, si el cliente cumple con los criterios de la empresa para obtener el estatus de cuenta clave, debe ser tratado como tal, aunque gestionar dicha cuenta pueda ser complicado.

Al desarrollar su cartera de cuentas clave, la empresa proveedora debe tomar decisiones estratégicas difíciles con respecto a la distribución de estos tres tipos de relaciones en su base de cuentas clave.

Desde la relación de proveedor hasta la de proveedor de calidad y luego la de asociación, cada tipo tiene su lugar en función de la naturaleza y alcance de la relación con la cuenta clave, así como de los recursos y objetivos estratégicos de la empresa proveedora.

A medida que el nivel de dependencia mutua y el costo de cobertura aumentan, también lo hacen los compromisos de recursos necesarios para mantener cada tipo de relación. Una decisión crítica para el proveedor es el número de cada tipo de relación que desea mantener.

Además, las opciones de la empresa proveedora suelen estar limitadas por la historia. Por ejemplo, una empresa con poca experiencia en la gestión de cuentas clave difícilmente podrá desarrollar de la noche a la mañana una gran cantidad de asociaciones exitosas con cuentas clave. Y a nivel individual, no todas estas opciones pueden representar elecciones viables para una relación específica entre el proveedor y la cuenta clave, ya que ambas partes deben decidir juntas el tipo de relación que desean formar.

La relación específica que la empresa proveedora considere más deseable no se logrará a menos que la cuenta clave también desee una relación similar. El área más crucial se refiere a las relaciones de asociación, simplemente porque los requisitos de recursos son más extensos. Hacer una apuesta de asociación con la «cuenta clave equivocada» puede resultar muy costoso.