El Valor del Plan para la Gestión de Clientes Importantes

La gestión de clientes sólo puede ser un enfoque viable para tratar con clientes importantes si beneficia tanto a la empresa proveedora como a sus cuentas clave.

En este artículo, discutimos los posibles beneficios que pueden derivarse de los programas individuales de gestión de clientes y cuentas clave. Reconocemos, por supuesto, que su presencia, ausencia y grado de logro son funciones tanto del programa individual en sí como de su pertinencia para ambas partes. Ciertamente, los planes de gestión de clientes no son una panacea; no están exentos de problemas y desafíos tanto para las empresas proveedoras como para las cuentas clave. Después de discutir los beneficios de los programas de gestión de clientes para las empresas proveedoras y las cuentas clave, sugerimos varias precauciones. Finalmente, identificamos una serie de estrategias para captar la atención de la alta dirección sobre los beneficios potenciales de un programa de gestión de clientes importantes.

Beneficios para las Empresas Proveedoras del plan de gestión de clientes

Los planes de gestión de clientes pueden proporcionar una variedad de beneficios interrelacionados para las empresas proveedoras que, en conjunto, conducen a un aumento de las ventas y la rentabilidad.

A medida que las empresas compradoras reducen la cantidad de proveedores con los que deben tratar, posiblemente optando por tener proveedores únicos (Partners estratégicos) para ciertos productos y servicios, la empresa proveedora puede anticipar un aumento de los negocios, a menudo con contratos plurianuales. Los datos recopilados recientemente demuestran la importancia de identificar a los clientes más valiosos de la empresa para su crecimiento.

Aunque pueden ocurrir reducciones de precios, la previsibilidad de los precios con los clientes actuales debería mejorar y la empresa proveedora debería disfrutar de una mayor eficiencia en la producción a través de economías de escala, la adaptación de la producción a la demanda, la optimización del proceso de compra/entrega y mediante el desarrollo de procedimientos estandarizados para atender las múltiples ubicaciones de los clientes clave. En general, estos beneficios se derivan de:

1. Mejor comprensión de los objetivos y requisitos de la cuenta clave. A medida que mejora la relación entre la cuenta clave y la empresa proveedora, aumenta el grado de intercambio de información a través de la interfaz interorganizativa. La empresa proveedora mejora su conocimiento del entorno comercial de la cuenta clave, desempeña un papel en el desarrollo de los objetivos y la estrategia de la cuenta clave, y comprende mejor sus necesidades y expectativas.
2. Mayor comprensión y gestión de cada cuenta de cliente. Cuando la empresa proveedora tiene múltiples relaciones de ventas con un cliente, puede no haber un lugar único para comprender la relación total proveedor/cliente. El simple acto de medir los ingresos y beneficios a nivel de la cuenta clave puede revelar una variedad de ideas sobre cómo abordar la cuenta clave. En ausencia de tal enfoque, por un lado, pueden perderse oportunidades potenciales; por otro lado, puede no haber una comprensión clara de la exposición al riesgo de la empresa proveedora.

   EJEMPLO: La adopción de un plan de clientes corporativos permitió a 3M identificar oportunidades de ventas para sus unidades de negocio individuales que anteriormente habían sido opacas para la empresa.

   EJEMPLO: British Aerospace Regional Aircraft (BARA) fabrica aviones a reacción de 70 a 120 asientos. Las dificultades en la industria de las aerolíneas a principios de los años 90 llevaron a varios clientes importantes a la quiebra antes de completar sus obligaciones de pago. Muchos aviones fueron devueltos a BARA, y la empresa matriz British Aerospace sufrió una pérdida de $2 mil millones. La organización funcional de BARA no pudo responder rápidamente a la situación y, como resultado, no pudo gestionar adecuadamente el riesgo asociado a sus cuentas clave.

   En general, los planes de cuentas clave ofrecen una serie de beneficios tanto para las empresas proveedoras como para las cuentas clave. Sin embargo, también es importante reconocer que estos programas no están exentos de desafíos y no siempre son la mejor opción para todas las empresas. Es fundamental que las empresas evalúen cuidadosamente su adecuación a su situación y objetivos específicos antes de implementar un programa de cuentas clave.

3. Mayor capacidad para identificar problemas potenciales con suficiente antelación; un sistema de cuentas clave bien desarrollado los habría detectado.

   EJEMPLO: Históricamente, el proceso utilizado por Snowbell Inc.*, una institución financiera de América Latina, para cobrar las deudas incumplidas constaba de tres subprocesos desconectados: cobranza administrativa, cobranza previa a la acción legal y cobranza legal. La adopción de un proceso de gestión de clientes permitió a la institución enfocar su atención desde el principio en los incumplimientos más graves y, así, mejorar su desempeño general de cobranza.

4. Mejora de la capacidad para gestionar relaciones complejas. A medida que los clientes intentan lidiar con la creciente complejidad de sus entornos empresariales, inevitablemente la complejidad que enfrentan las empresas proveedoras también aumenta. Se deben gestionar muchas redes de relaciones tanto dentro del cliente como dentro de la empresa proveedora y en el límite interorganizacional. La gestión de clientes importantes es un proceso para hacer frente a esta complejidad y gestionar las redes de relaciones.
5. Presentación de una perspectiva de la empresa. Además de proporcionar un único punto de contacto, un eficaz Key Account Manager puede reunir a muchos miembros del personal de la empresa proveedora, posiblemente de diferentes áreas de negocio, para hablar con una sola «voz de la empresa» a un cliente que compra, o podría comprar, múltiples productos. Además, un gestor de cuentas clave eficaz puede influir en las subunidades organizativas de su empresa para adoptar un «punto de vista de la empresa» al responder a solicitudes de propuestas de múltiples unidades del cliente. La falta de presentar una única cara al cliente puede causar problemas significativos.

   EJEMPLO: Separada de AT&T en 1996, el precio de las acciones de Lucent Technologies cayó de casi $80 a fines de 1999 a menos de $20 un año después. Un factor que contribuyó a este rendimiento fue la falta de una organización de cuentas clave en funcionamiento en toda la empresa. Divididas en varias divisiones con el propósito de lograr un comportamiento más emprendedor, las unidades de Lucent compitieron entre sí por clientes individuales. Como ejemplo, una gran compañía telefónica local que buscaba comprar una red avanzada para transportar tanto voz como datos dijo: «Entiendo perfectamente lo que está haciendo Nortel, y entiendo perfectamente lo que ofrece Cisco, pero estoy confundido acerca de lo que Lucent realmente está ofreciendo, porque he escuchado diferentes descripciones de la misma solución de diferentes equipos de Lucent».

Si la empresa proveedora ha elegido sabiamente a sus cuentas clave, estas impulsarán el desempeño hacia niveles más altos en muchas dimensiones de servicio y producto. A medida que el sobre rendimiento se extiende para atender a cuentas clave exigentes, la transferencia interna de mejores prácticas hace que la empresa proveedora sea más competitiva en el mercado en su conjunto.

EJEMPLO: Alpha Graphics, una empresa de diseño, copiado, impresión y redes, es uno de los principales clientes de Xerox. A mediados de los años 90, estaba ingresando a cinco nuevos países por año con el equipo más reciente de Xerox. A menudo, Xerox se veía obligado a mejorar la calidad del servicio para atender a Alpha, y al hacerlo, mejoraba su capacidad para atender a otros clientes.

Beneficios de recursos humanos que ofrece el plan de gestión de clientes y cuentas clave

La introducción de programas de cuentas clave ofrece una variedad de beneficios en recursos humanos:

• Un riguroso proceso de reclutamiento, selección, capacitación y retención asegura que experimentados y competentes gerentes de cuentas clave (KAMs) se ocupen de clientes importantes.
• El puesto de gerente de cuentas clave es importante en términos de desarrollo, ya que adquiere experiencia en «administrar un negocio», una preparación valiosa para posiciones de mayor nivel en la dirección.
• La gestión de cuentas clave es una oportunidad de carrera motivadora para el equipo de ventas y ofrece una excelente trayectoria profesional para vendedores de alto rendimiento que pueden no querer ni ser competentes para ocupar un puesto de gestión directa, por ejemplo, gerente de ventas regional. De hecho, un problema crítico de gestión del equipo de ventas se refiere a vendedores superiores. Frecuentemente, se necesita algún tipo de ascenso para retener a los ejecutivos destacados, sin embargo, estas personas pueden no tener la capacidad ni el deseo de ser promovidos para gestionar un grupo de vendedores. Cuando ocurren promociones fallidas, la empresa puede perder a un vendedor estrella y al mismo tiempo obtener un gerente de ventas ineficaz. La promoción a gerente de cuentas clave puede representar una alternativa viable tanto para reconocer un rendimiento sobresaliente como para asegurar un individuo eficaz para un rol organizativo crítico.

Beneficios del plan de gestión de clientes para las propias cuentas clave

Como discutimos anteriormente, los planes de cuentas clave sólidos generalmente se introducen para racionalizar la asignación de recursos en toda la base de clientes de la empresa proveedora. Con suerte, los clientes importantes serán atendidos mejor y se obtendrán los beneficios mencionados anteriormente. Sin embargo, esta justificación tiene un enfoque interno; la empresa proveedora debe estar preparada para responder la siguiente pregunta centrada externamente con detalles:

¿Cuál es el valor de un programa de cuentas clave para el cliente de cuenta clave individual?

Dado que la introducción de un plan de gestión de clientes a menudo representa un cambio organizativo importante para la empresa proveedora, un enfoque interno puede dominar fácilmente su toma de decisiones. El programa de cuentas clave ciertamente tendrá menos impacto del deseado si la empresa proveedora no puede articular a sus clientes de cuenta clave el valor real de tal designación. Este tema se vuelve cada vez más crítico a medida que los clientes de cuenta clave experimentados se dan cuenta de que, en última instancia, ellos pagan el precio por una mayor atención de la empresa proveedora en forma de costos más altos.

Sin lugar a dudas, los gerentes en la cuenta clave desarrollarán un conjunto de expectativas (probablemente altas) con respecto al valor de ser nombrados como cuenta clave. Una combinación de altas expectativas pero un rendimiento percibido inferior conducirá a la insatisfacción. La empresa proveedora debe dejar en claro los beneficios positivos de ser nombrado como cuenta clave (y lo que no ocurrirá), en lugar de permitir que las expectativas se formen en ausencia de aportes de la empresa proveedora. En particular, debe tener cuidado de no alertar innecesariamente a la cuenta clave sobre su poder en la relación, de manera que la cuenta exija recursos excesivos y/o concesiones de precios.

Claramente, los beneficios de ser nombrado como cuenta clave varían de una cuenta a otra. No obstante, entre los tipos de beneficios que las cuentas clave podrían esperar del plan de gestión de clientes importantes están:

• Un único punto de contacto. Una dificultad para los clientes al tratar con proveedores importantes es que a menudo tienen interfaces separadas con las diversas unidades de negocios de los proveedores individuales. El nombramiento de una sola persona con responsabilidad de toda la relación institucional, el gerente de cuenta clave, debería llevar a una mejor comunicación, menos sorpresas, un acceso más rápido a recursos, decisiones más rápidas, una mejor resolución de conflictos y, en general, una mayor facilidad para hacer negocios.
• Menores costos para asegurar productos de entrada. Este beneficio puede derivarse de precios más bajos, una mayor eficiencia de adquisiciones mediante la reducción del número de proveedores y la optimización de las interfaces entre la cuenta clave y la empresa proveedora, a menudo mediante compras en un solo lugar.
• Mayor valor. Una relación cercana entre el proveedor y la cuenta clave puede proporcionar a los clientes un asesor de confianza, atención personalizada y una variedad de otros beneficios. Estos pueden incluir acceso a tecnólogos de alto nivel de la empresa proveedora, colaboración en nuevos productos, introducción y prueba temprana de nuevos productos, flexibilidad en el diseño de productos para proporcionar soluciones personalizadas a los problemas de la cuenta, servicio consistente y de alto nivel, y servicios de soporte de valor agregado especialmente diseñados.

  De hecho, las relaciones de cuentas clave pueden aumentar la probabilidad de recibir valor a través del uso de sistemas que basan los pagos del proveedor en resultados medibles.

  EJEMPLO: Históricamente, los anunciantes pagaban a sus agencias un porcentaje fijo de los costos de publicidad en medios. En la actualidad, las agencias de publicidad y sus cuentas clave (a menudo empresas de bienes de consumo) están desarrollando sistemas de pago basados en resultados medibles en el mercado.

• Entrega garantizada cuando hay escasez de capacidad. A medida que las empresas proveedoras se esfuerzan por mejorar las eficiencias operativas al operar instalaciones de producción más cerca de la capacidad, inevitablemente surgirán escaseces. Una relación de cuenta clave debería proteger al cliente de todas excepto las peores escaseces de suministro.
• Relación a largo plazo. Una mayor cercanía a la empresa proveedora resulta en la capacidad de influir en la toma de decisiones de la empresa proveedora, lo que lleva a la identificación conjunta de oportunidades y soluciones a problemas en una auténtica asociación de beneficio mutuo, y puede conducir a una posición de mercado mejorada.

Finalmente, mediante la creación de un consejo asesor de clientes compuesto por cuentas clave no competitivas, la empresa proveedora puede ofrecer a los ejecutivos de cuentas clave un espacio para discutir temas amplios de interés en un entorno sin amenazas.

Precauciones para la gestión de clientes importantes y cuentas clave

Todas las formas de gestión de clientes clave intentan dirigir la atención hacia aquellas cuentas que son más importantes para mejorar el valor para los accionistas de la empresa proveedora a través de mayores ganancias, y para la supervivencia y el crecimiento organizacional. Sin embargo, a pesar de los considerables beneficios potenciales tanto para la empresa proveedora como para la cuenta clave discutidos anteriormente, deben tenerse en cuenta varias precauciones importantes:

• Poner demasiados huevos en una sola canasta. Centrarse en las cuentas clave implica una concentración de recursos en unos pocos clientes. Si uno o más de estos clientes se pierden, las implicaciones organizacionales pueden ser graves.
• Beneficios insuficientes para la empresa proveedora. Independientemente de la importancia general de una cuenta en particular, una relación de cuenta clave puede tener efectos negativos en lugar de positivos. Por ejemplo, si las decisiones críticas en la cuenta clave, incluida la adquisición, están verdaderamente descentralizadas, alertar al cliente sobre la variedad y el valor de los productos comprados en toda su organización puede llevar a un mayor poder de negociación del cliente y, en última instancia, a menores márgenes para la empresa proveedora. Además, puede haber casos en los que una cuenta clave requiere una cantidad excesiva de recursos y atención, lo que limita la capacidad de la empresa proveedora para atender a otras cuentas y oportunidades en el mercado.
• Cambios en la cuenta clave. Las cuentas clave no son estáticas y pueden cambiar con el tiempo. Un cliente que es clave en un momento determinado puede perder relevancia o cambiar sus necesidades y prioridades en el futuro. Por lo tanto, es esencial que la empresa proveedora esté atenta a los cambios en la cuenta clave y sea lo suficientemente ágil para adaptarse a ellos.
• Beneficios insuficientes para la potencial cuenta clave. Si la empresa proveedora no gestiona cuidadosamente las expectativas de la cuenta clave, no solo es posible que la cuenta vea poco beneficio en la relación, sino que también puede surgir una considerable insatisfacción. Consideremos el siguiente ejemplo cuando el «mejoramiento» del estatus requería un cambio en el personal de contacto de la empresa.
• Limitación de oportunidades. Los planes de gestión de clientes exitosos generalmente se basan en aumentar el grado de interacción entre la empresa proveedora y la organización del cliente. El inconveniente de relaciones más estrechas es que la cuenta clave puede insistir en desarrollar una lista de empresas competidoras con las cuales la empresa proveedora no puede hacer negocios. Por otro lado, otros clientes potenciales pueden estar nerviosos acerca de una relación tan estrecha entre un proveedor potencial y uno de sus competidores. En ambos casos, se limitan las oportunidades de mercado de la empresa proveedora.

  EJEMPLO: Procter and Gamble (P&G) insiste en que cualquier agencia de publicidad con la que haga negocios no puede trabajar con uno de sus competidores. Como resultado, las agencias con cuentas de P&G se ven privadas de la oportunidad de trabajar con clientes potenciales tan importantes como Colgate-Palmolive, Unilever, Nestlé y Philip Morris.

• Costo y burocracia. La adición de un nuevo sistema gerencial a la estructura tradicional de la fuerza de ventas conlleva costos significativos. De hecho, las empresas proveedoras frecuentemente inician la gestión de cuentas clave enfocándose en el desarrollo de conjuntos complejos de políticas y procedimientos. Estos sistemas «pesados» son demasiado engorrosos. Comenzar con relativamente pocas cuentas clave y luego ampliar a medida que la empresa gane experiencia y desarrolle algunas mejores prácticas es un proceso mucho más preferible.
• Cambio organizacional significativo. Ya sea que el sistema actual sea el primer intento de la empresa en la gestión de cuentas clave o represente una etapa evolutiva de un proceso anterior, generalmente se requiere un cambio significativo en la organización, las relaciones de reporte, los procesos como la compensación y la cultura organizacional. A menos que se reflexionen cuidadosamente las implicaciones de estos cambios y se tomen medidas para minimizar las interrupciones inevitablemente resultantes, pueden seguir graves consecuencias, incluido el abandono de la gestión de cuentas clave. La fuerza de ventas es una preocupación particular:
• Resistencia de la fuerza de ventas. En muchos sistemas de gestión de cuentas clave, los vendedores pierden cierto grado de autonomía. En algunos casos, la responsabilidad de las cuentas clave se elimina por completo de la jurisdicción de la fuerza de ventas. Estos problemas territoriales y las preocupaciones relacionadas con la compensación de ventas pueden generar graves problemas de moral.
• Responsabilidad y autoridad poco claras. Frecuentemente, la gestión de clientes importantes implica una relación de reporte adicional para los vendedores. En lugar de informar únicamente a un gerente de ventas de distrito o regional, también informan, en un sentido de línea punteada (a veces más débil, a veces más fuerte), a un gerente de cuentas clave u otro rol gerencial. Esta dualidad puede generar confusiones sobre responsabilidades y autoridades.

Además de estas precauciones, a lo largo de un ciclo operativo, hay muchas ocasiones en las que pueden surgir dificultades en las relaciones de gestión entre la empresa proveedora y la cuenta clave, algunas impulsadas por la cuenta clave y otras por la empresa proveedora. Las presiones de ganancias pueden ser extremas: la cuenta clave puede esforzarse continuamente por obtener reducciones de precios del proveedor, o la gestión de cuentas clave en la empresa proveedora puede ser reacia a aumentar los precios por temor a una reacción adversa. Además, la cuenta clave puede ser renuente (o incapaz) de proporcionar los pronósticos que la empresa proveedora necesita para desarrollar sus programaciones de producción, pero estar furiosa cuando se retrasan los pedidos realizados con poca antelación.

Otras dificultades surgen cuando el gerente de la cuenta clave se niega a cumplir con una solicitud de producción para eliminar un producto no rentable porque es utilizado por la cuenta clave. Por otro lado, deseando complacer al personal de la cuenta clave, el gerente puede ser agresivo al ofrecer productos que la empresa proveedora no puede producir o que aún no están listos para su entrega. Finalmente, incluso el sistema de gestión de cuentas clave más eficiente tendrá dificultades para satisfacer a los clientes que se enfrentan a un cumplimiento de pedidos incompleto, entregas tardías, sobrecargos, mal servicio, entre otros.

Para la mayoría de las empresas, los beneficios de algún tipo de plan de gestión de clientes superan los costos asociados. Aquellos altos directivos comprometidos con la gestión de clientes deben analizar cuidadosamente las cuentas clave seleccionadas y los diversos sistemas de gestión disponibles, y luego tomar decisiones difíciles para elegir el sistema que ofrezca el método más efectivo y eficiente para gestionar las cuentas clave de la empresa.

En conclusión, aunque la gestión de cuentas clave puede ofrecer importantes beneficios para ambas partes, es importante considerar cuidadosamente los posibles riesgos y desafíos asociados con este enfoque. La empresa proveedora debe tener una estrategia clara y flexible para gestionar sus relaciones con las cuentas clave y asegurarse de que las cuentas seleccionadas realmente aporten valor a largo plazo tanto para la empresa como para la cuenta clave.

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