Análisis estratégico de cuentas clave en empresas B2B

En el competitivo mundo de los negocios B2B, no todas las cuentas de clientes son iguales.

Algunas cuentas poseen el potencial de impulsar el crecimiento y la rentabilidad de tu empresa de maneras significativas, mientras que otras pueden requerir más recursos de los que aportan.

Para abordar esta complejidad y maximizar el valor de las relaciones comerciales, entra en juego el Análisis Estratégico de Cuentas Clave.

Este enfoque estratégico no solo implica la identificación de cuentas clave, sino también la comprensión profunda de cómo interactuar y cultivar estas relaciones para el beneficio mutuo de ambas partes.

En este artículo, exploraremos qué significa exactamente el «Análisis Estratégico de Cuentas Clave», qué implica en empresas B2B, cómo evaluar el compromiso de tu empresa con estas cuentas cruciales y, lo que es aún más importante, cómo desarrollar programas completos de cuentas clave a partir de un análisis estratégico sólido.

Si estás buscando alinear la misión de tu empresa con una estrategia de cuentas clave efectiva o si simplemente deseas potenciar tus habilidades de análisis estratégico en la gestión de cuentas clave, has llegado al lugar correcto. ¡Comencemos a trabajar hacia el éxito en la gestión de cuentas clave en empresas B2B!

¿Qué se entiende por análisis estratégico de cuentas clave?

El Análisis Estratégico de Cuentas Clave en empresas B2B es un proceso integral de evaluación y gestión que se utiliza para identificar, priorizar y gestionar las cuentas de clientes que tienen un impacto significativo en los resultados financieros y estratégicos de una empresa. Este enfoque se centra en construir relaciones sólidas y mutuamente beneficiosas con las cuentas de clientes más importantes y estratégicas de una empresa.

¿Que implica el análisis estratégico de cuentas clave en empresas B2B?

• Identificación de cuentas clave: El primer paso es identificar cuáles son las cuentas clave dentro de la cartera de clientes de una empresa. Estas cuentas suelen ser aquellas que generan un alto volumen de ingresos, tienen un gran potencial de crecimiento, son estratégicas para el negocio o tienen un valor significativo en términos de relaciones a largo plazo.
• Segmentación de cuentas: Una vez identificadas, las cuentas clave se segmentan en grupos basados en criterios como su potencial de crecimiento, el valor actual, la industria a la que pertenecen, la ubicación geográfica y otros factores relevantes. Esto ayuda a personalizar la estrategia de gestión para cada grupo de cuentas.
• Desarrollo de estrategias personalizadas: Para cada cuenta clave o grupo de cuentas, se desarrolla una estrategia específica que aborda sus necesidades y objetivos individuales. Esto puede incluir la creación de propuestas de valor personalizadas, la identificación de oportunidades de crecimiento conjunto y la resolución de problemas específicos.
  
• Asignación de recursos: Se asignan recursos, tanto humanos como financieros, para garantizar que las cuentas clave reciban un servicio de alta calidad y un trato preferencial. Esto puede implicar la creación de equipos de cuentas clave dedicados, la inversión en tecnología especializada o la asignación de ejecutivos de cuentas clave.
• Medición y seguimiento: Se establecen métricas y KPIs  para evaluar el rendimiento de las cuentas clave y el progreso hacia los objetivos estratégicos. El seguimiento continuo permite ajustar la estrategia según sea necesario.
• Desarrollo de relaciones a largo plazo: El enfoque principal del análisis estratégico de cuentas clave es construir y mantener relaciones sólidas y a largo plazo con las cuentas clave. Esto implica una comunicación regular, la resolución proactiva de problemas y el apoyo en la consecución de los objetivos mutuos.
• Beneficios mutuos: La gestión de cuentas clave busca lograr beneficios mutuos tanto para el proveedor como para el cliente. Esto puede incluir un mayor valor para el cliente, un mayor crecimiento de ingresos para el proveedor y una mayor lealtad del cliente.
• Adaptación a cambios: A medida que evolucionan las necesidades y los objetivos de las cuentas clave y del mercado en general, la estrategia de gestión de cuentas clave debe adaptarse para seguir siendo efectiva y relevante.

El Análisis Estratégico de Cuentas Clave se trata de identificar, priorizar y gestionar las relaciones con las cuentas de clientes más importantes y estratégicas. Esto implica estrategias personalizadas, asignación de recursos adecuada y un enfoque en la construcción de relaciones a largo plazo para lograr beneficios mutuos.

 
Análisis del compromiso de las empresa con las cuentas clave

Los métodos tradicionales de la empresa para interactuar con los clientes están enfrentando muchas presiones que abogan por la introducción de nuevas metodologías para la gestión de cuentas clave. Podemos explorar el nivel de compromiso de la empresa con la gestión de cuentas clave considerando dos dimensiones para su análisis estratégico: amplitud y profundidad.

La amplitud del compromiso se refiere a la extensión general en la que las cuentas de clientes de la empresa se les asigna el estatus de cuenta clave.

Para entenderlo mejor, la «amplitud del compromiso» se refiere a cuán extensa o amplia es la estrategia de una empresa para designar ciertas cuentas de clientes como «cuentas clave». Para entenderlo mejor, aquí tienes una desglose:

• Cuentas de clientes: Esto se refiere a las cuentas individuales o empresas con las que una empresa hace negocios. Pueden ser clientes importantes o regulares.
• Estatus de cuenta clave: Una «cuenta clave» es una cuenta de cliente que se considera especialmente importante para la empresa. Por lo general, estas cuentas generan una gran cantidad de ingresos, tienen un alto potencial de crecimiento o son estratégicas de alguna manera para el negocio.
• Amplitud del compromiso: La amplitud se refiere a cuán extendida o amplia es la práctica de designar cuentas de clientes como «cuentas clave». Esto puede variar de una empresa a otra. Algunas empresas pueden designar solo unas pocas cuentas como clave, mientras que otras pueden designar muchas más.

  Cuando hablamos de la «amplitud del compromiso» en este contexto, nos referimos a la cantidad de cuentas de clientes que una empresa decide tratar como cuentas clave. Esta decisión puede tener un impacto significativo en la forma en que se gestionan y atienden estas cuentas, ya que las cuentas clave suelen recibir un trato preferencial y una atención especial debido a su importancia estratégica para la empresa.

• La profundidad del compromiso: se refiere al nivel general y variedad de asignación de recursos a estas cuentas clave en términos de nuevas y especializadas estructuras organizativas, sistemas, procesos, recursos humanos, etc.

  Para entenderlo mejor, la «profundidad del compromiso» se refiere al nivel y la variedad de recursos que una empresa asigna a sus cuentas clave para asegurarse de que estas cuentas reciban un trato especial y un servicio de alta calidad.

• Nuevas estructuras organizativas: Esto se refiere a la creación de equipos o departamentos dedicados específicamente a la gestión de cuentas clave. Estos equipos están formados por empleados especializados en entender las necesidades y demandas de esas cuentas específicas.
• Sistemas y procesos especializados: Las empresas pueden implementar sistemas de información y procesos diseñados específicamente para satisfacer las necesidades de las cuentas clave. Esto puede incluir sistemas de seguimiento de pedidos personalizados, portales en línea exclusivos o procesos de facturación adaptados.
• Recursos humanos: Implica asignar personal altamente capacitado y experimentado para gestionar estas cuentas clave. Estos empleados suelen tener un profundo conocimiento de los productos o servicios de la empresa y son responsables de mantener una relación cercana con los clientes clave.
• Recursos financieros: La empresa puede asignar un presupuesto adicional a estas cuentas clave para ofrecer descuentos, ofertas especiales o incentivos que refuercen la relación comercial y fomenten la lealtad del cliente.

  

  La «profundidad del compromiso» se refiere a cuán en serio toma una empresa la gestión de sus cuentas clave. Cuanto mayor sea la profundidad, más recursos, tanto humanos como financieros, se asignarán para satisfacer las necesidades de estas cuentas de manera personalizada y eficiente. Esto se hace con el objetivo de fortalecer las relaciones con los clientes clave, retenerlos y maximizar el valor que aportan a la empresa.

  Una matriz simple de 2 × 2 desarrollada al combinar dos niveles de amplitud y profundidad de compromiso con la estrategia de cuentas clave produce cuatro arquetipos estratégicos.

• Baja amplitud / baja profundidad (Celda D). En esta celda, la empresa ha hecho no más que un compromiso mínimo con las cuentas clave. Hace poco o ningún esfuerzo para tratar a sus cuentas más importantes de manera diferente a sus otras cuentas. De hecho, es posible que ni siquiera reconozca que alguna forma de regla 80/20 gobierna su rendimiento de ventas y ganancias. Incluso si la empresa reconoce la importancia de algunos clientes específicos, no está dispuesta a asignar recursos de ventas, marketing y organizativos significativos para tratarlos de manera preferencial.
• Alta amplitud / baja profundidad (Celda C). En esta celda, la empresa ha llegado a la conclusión de que las cuentas clave son importantes para su futuro éxito y ha asignado el estatus de cuenta clave a un número significativo de clientes. Sin embargo, no ha tomado la decisión concomitante de asignar recursos significativos de la empresa a estas cuentas clave. En lugar de realizar los cambios importantes que son necesarios para que la gestión de cuentas clave funcione realmente, básicamente intenta incorporar la gestión de cuentas clave a las estructuras y procesos organizativos existentes y hace poco esfuerzo adicional en proporcionar recursos adicionales.
• Baja Amplitud/Alta Profundidad (Celda B). Aquí, la empresa ha asignado el estatus de cuenta clave a un pequeño número de clientes, posiblemente como un experimento. Además, está poniendo un esfuerzo significativo en la gestión de cuentas clave a través de la reorganización organizativa, el desarrollo de acciones comerciales, procesos y recursos humanos especializados para estos pocos clientes.
• Alta Amplitud/Alta Profundidad (Celda A). En esta celda, la empresa está totalmente comprometida con la gestión de cuentas clave y presta una atención relativamente mayor a sus principales cuentas. Identifica un número significativo de cuentas clave y asigna recursos organizativos de manera desproporcionada a estos clientes. La estrategia de cuentas clave de la empresa está estrechamente vinculada a sus estrategias comerciales y corporativas, y la alta dirección realiza importantes esfuerzos en la reorganización organizativa, el desarrollo de sistemas, procesos y recursos humanos especializados para respaldar esta dirección estratégica. Además, la empresa puede hacer esfuerzos para deshacerse de las cuentas que no son clave.

EJEMPLO: A finales de la década de 1980, una empresa nacional de investigación de mercados realizó un análisis exhaustivo de ingresos y rentabilidad de su base de clientes, que en ese momento constaba de 157 clientes. Como resultado de este análisis, la empresa tomó la decisión de dejar de atender a más de 100 clientes, con el propósito de enfocarse en sus cuentas estratégicas. A medida que avanzaba la década de 1990, la empresa había reducido su base de clientes a 80, pero sus ingresos se habían triplicado y sus márgenes de beneficio se habían duplicado.

EJEMPLO: Una compañía de seguros, desarrolló perfiles de clientes rentables y no rentables. Los clientes potenciales proporcionan datos que les permiten clasificarse en cualquiera de los dos grupos. Aquellos que caen en el grupo de no rentables se les informa que, lamentablemente, la compañía no puede satisfacer sus necesidades, pero amablemente los dirige a competidores cercanos.

Desarrollo de programas completos de cuentas clave a partir del análisis estratégico 

Las empresas en la Celda A han hecho un compromiso importante para asegurar ingresos futuros de las cuentas clave. Sin embargo, los proveedores típicamente no pasan de la Celda D (esfuerzo mínimo en cuentas clave) a la Celda A (esfuerzo extensivo con cuentas clave) de un solo golpe. De hecho, las empresas que intentan introducir programas integrales para la gestión de cuentas clave desde cero a menudo fracasan porque no entienden completamente el compromiso y las implicaciones que conlleva el cambio en la gestión de cuentas clave. El movimiento de una celda a otra requiere una planificación cuidadosa, una comprensión clara de los beneficios potenciales y una implementación gradual y estratégica del programa de cuentas clave.

La necesidad de congruencia entre los cuatro elementos de estrategia, organización, recursos humanos y sistemas y procesos presentados tampoco es comprendida. Tampoco comprenden los cambios importantes en el funcionamiento organizativo necesarios para manejar grandes cantidades de cuentas clave. De hecho, las empresas que implementan estructuras organizativas grandiosas con altos costos a menudo encuentran que producen resultados insuficientes y las abandonan prematuramente.

CONTENIDO ÚTIL – El Poder del Modelo de Congruencia para la Gestión de Cuentas Clave

Un modelo más apropiado para llegar a la Celda D es pasar por varias etapas intermedias mediante una «adopción gradual». Inicialmente, la empresa se enfoca en un pequeño número de cuentas clave individuales, luego desarrolla su estructura organizativa, sistemas y procesos a medida que adquiere experiencia en la gestión de esas cuentas. Esta «prueba de mercado» permite a la empresa respaldar (o rechazar) hipótesis sobre sus esfuerzos con cuentas clave y resolver problemas organizativos antes de ampliar sus esfuerzos para incluir otras cuentas.

Uno de nuestros clientes desarrolló un programa de cuentas corporativas  con dos clientes, luego al ver los resultados se expandió a veinte.

CONTENIDO ÚTIL – Cómo crear un plan de gestión de cuentas clave sólido

Hemos identificado cinco fases de relaciones internas en el desarrollo de un programa de cuentas clave.

1. Inicio. Una etapa emocionante (o divertida) en la que se reconoce generalmente el valor de un programa de cuentas clave y se están implementando procesos.
2. Incertidumbre. Otros canales de ventas desarrollan la percepción de que las cuentas clave pueden ser competitivas, se ha agregado una carga significativa, pero se han identificado pocos beneficios genuinos del programa de cuentas clave.
3. Momentum. Se anticipan resultados de ventas positivos, pero las cuentas clave parecen tener requisitos no estándar que presionan a otras funciones de la empresa.
4. Éxito. Se obtienen nuevos negocios sustanciales a través de los esfuerzos del equipo de ventas multidisciplinario.
5. Costo de hacer negocios. La alta dirección cuestiona los márgenes bajos; otros empleados están preocupados por los requisitos no estándar que ponen presión en sus presupuestos limitados. Una reevaluación puede identificar criterios laxos para la asignación de cuentas clave y/o la necesidad de rediseñar el proceso de cuentas clave para satisfacer mejor las necesidades del cliente.

La misión de tu empresa debe alinearse con tu estrategia de cuentas clave

Las empresas que gestionan programas de cuentas clave a gran escala a menudo desarrollan declaraciones de visión para estos programas en su conjunto. Las declaraciones de visión más efectivas pintan una imagen impresionista de un estado futuro ideal. Estas declaraciones deben ser lo suficientemente abiertas para inspirar a los empleados sin ser excesivamente restrictivas.

Una visión general para el programa de cuentas clave brinda dirección y enfoque a los esfuerzos de la empresa en relación con estas cuentas. A continuación, presentamos cuatro ejemplos de empresas que han abordado el desarrollo de visiones para sus programas de cuentas clave:

Ejemplo 1: «Brindar prácticas comerciales de primera clase y un soporte excepcional a nuestros clientes estratégicos en todo el mundo.»

Ejemplo 2: «Ser reconocidos como el proveedor preferido de servicios innovadores de recursos ambientales para empresas grandes y con múltiples ubicaciones en nuestra región.»

Ejemplo 3: «Trabajar en colaboración con nuestras Cuentas Nacionales para mejorar sus metas a corto y largo plazo a través de ventas, empresas conjuntas, cooperación tecnológica, entre otros, brindando oportunidades sinérgicas para ambas partes.»

Ejemplo 4: «Convertirse en el principal proveedor de servicios de mensajería y logística exprés para nuestros clientes globales objetivo, siendo un componente esencial de sus estrategias comerciales para alcanzar sus objetivos estratégicos.»

En el último ejemplo, la declaración identifica específicamente el tipo de cliente, el tipo de relación y el enfoque organizativo para atender a estos clientes. También resalta la importancia del costo para el cliente en lugar del precio en sí, sugiriendo que la mejora de procesos es la clave para lograr este objetivo.

Ejemplo 5: «Nuestra visión es ser el proveedor líder de soluciones de cal en una variedad de formatos y aplicaciones para diversos sectores industriales. Queremos ser reconocidos como el socio preferido de nuestros clientes en la transformación y mejora de sus procesos, desde la construcción hasta la agricultura y más allá. Estamos comprometidos a ofrecer calidad y versatilidad en cada producto y servicio que brindamos, permitiendo un futuro más sólido y sostenible para todas las industrias que servimos.»

Cómo potenciar tus habilidades de análisis estratégico para la gestión de cuentas clave

Un curso de ventas específico para la gestión de cuentas clave puede ser altamente beneficioso para mejorar el análisis estratégico de clientes importantes en una empresa B2B. Aquí te explico cómo un curso de este tipo puede contribuir a ese objetivo:

• Entrenamiento en técnicas de análisis: el curso de ventas para la gestión de cuentas clave puede proporcionar a los profesionales de ventas las habilidades necesarias para realizar un análisis exhaustivo de las cuentas clave. Esto incluye la capacidad de identificar los indicadores clave de rendimiento (KPIs) relevantes, analizar datos financieros y operativos, y evaluar la salud y el potencial de crecimiento de las cuentas.
• Segmentación efectiva: A través del curso, los participantes pueden aprender cómo segmentar adecuadamente a las cuentas clave en función de criterios como el valor actual, el potencial de crecimiento, la industria, la ubicación geográfica, etc. Esto es esencial para dirigir recursos de manera efectiva y personalizar las estrategias.
• Desarrollo de habilidades de comunicación: La gestión de cuentas clave implica una comunicación regular y efectiva con los clientes importantes. Un curso de ventas puede ayudar a los profesionales a desarrollar habilidades de comunicación avanzadas, incluyendo la capacidad de negociación, la gestión de conflictos y la presentación persuasiva.
• Estrategias personalizadas: El curso puede enseñar a los participantes cómo desarrollar estrategias personalizadas para cada cuenta clave. Esto incluye la capacidad de identificar las necesidades específicas de cada cliente, proponer soluciones adaptadas y crear propuestas de valor convincentes.
• Herramientas y tecnología: Los cursos de ventas para empresas ofrecidos por VAO a menudo incluyen capacitación en el uso de herramientas y tecnología de análisis avanzadas. Esto puede ayudar a los profesionales a recopilar y analizar datos de manera más eficiente, lo que es esencial para realizar un análisis estratégico efectivo.
• Evaluación continua y seguimiento: Los cursos de ventas también pueden enseñar a los KAMs cómo establecer métricas y KPIs relevantes para medir el rendimiento de las cuentas clave. El seguimiento continuo y la capacidad de evaluar el progreso son fundamentales para realizar ajustes estratégicos según sea necesario.
• Aprendizaje de mejores prácticas: A través de un entrenamiento en ventas consultivas, los profesionales pueden aprender de las mejores prácticas y lecciones aprendidas de otros expertos en la gestión de cuentas clave. Esto les permite evitar errores comunes y adoptar enfoques efectivos.
• Desarrollo de relaciones a largo plazo: La gestión de cuentas clave se trata en gran medida de construir relaciones sólidas a largo plazo. Un curso de ventas puede incluir módulos sobre la construcción y el mantenimiento de relaciones a largo plazo, lo que es esencial para retener a los clientes importantes.

Un curso de ventas específico para los Key Account Managers puede proporcionar a los profesionales las habilidades, herramientas y conocimientos necesarios para realizar un análisis estratégico más efectivo de los clientes importantes. Esto, a su vez, puede ayudar a las empresas a maximizar el valor de estas cuentas clave y fortalecer sus relaciones comerciales a largo plazo. Solicita Información